查看详情>> 《高效能时间管理的12字诀》 课程背景： 为什么我们每天都在忙忙碌碌以致身心疲惫？为什么我们投入了大量时间精力却收效甚微？为什么我们做了很多计划最终却都石沉大海？为什么我们常常想做出改变却发现变本加厉？…… 我们每个人心中都有一个梦想，将梦想化为现实最重要的就是要学会时间管理，真正的时间管理管理的不是时间，而是每个人有限宝贵的注意力资源。本课程融会贯通《高效能人士的七个习惯》、《博恩·崔西的时间管理课》、《搞定：无压工作的艺术（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ）》、《番茄工作法》、《精要主义》、《简单思考》、《最重要的事，只有一件》、《每天最重要的2小时》、《快节奏，慢生活》、《慢思考：大脑超载时代的思考学》、《安静的力量》、《知道做到》、《自控力》、《瞬变》、《习惯的力量》、《微习惯》18本等最有影响力的时间管理经典，结合自身实践经验，浓缩为时间管理的12字诀，帮助学员从观念转变、实战技能及自我修炼三个方面进行系统提升。 课程收益：  转变时间观：树立长远的时间观，学会运用比较优势理论和取悦自己  掌握方法论：通过演练学会GTD、番茄工作法、精要主义等工具方法  修炼注意力：注意力聚焦与分散练习、掌握慢思考技巧、体验止境的力量  养成好习惯：掌握从知道到做到的秘密、从微习惯开始，培养习惯回路 课程目标： 帮助每个想改变现状、自我精进的有志之士重新梳理人生方向、掌握时间管理技能、提高大脑运用效率、养成高效工作生活习惯，最终收获幸福圆满的高品质人生。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 授课对象：中高层管理者、后备管理干部 课程时间：2天；6小时/天 课程模型： 时间管理的12字诀总图 课程大纲： 测试：你需要时间管理吗？ 时间管理总图：12字诀 第一部分 时间观：重新认识时间管理 1.1 为什么要进行时间管理？ 1.1.1 在这拼爹的时代，唯一公平的资源就是时间 1.1.2 体会时间：《匆匆》、人的一生 1.1.3 时间的四大特征：无法开源、无法节流、不可替代、不可再生 1.2 该怎样规划人生？ 1.2.1 时间管理的最大问题：选错方向 1.2.2 错误选择的原因：沉默成本+时间观 1.2.3 实战演练：规划你的人生饼图 1.3 成功人士的三大时间观 1.3.1 【终】：以终为始 1.3.2 【要】：要事第一 1.3.3 【富】：富人心智 【终】字诀：以终为始，活出生命的意义 1.4 时间观一：以终为始 1.4.1 情境演练：临终悼辞 1.4.2 成功人士都具有长远的时间观 1.4.3 选择生活的重心 1.4.4 心理测验：你最先放弃什么 1.4.5 为自己写一份生命使用说明书 1.4.6 实战演练：个人使命宣言 1.4.7 为不同角色领域订立目标 1.4.8 故事：蚯蚓的职业生涯目标 1.4.9 用“剥洋葱法”设定人生目标 【要】字诀：要事第一，让有限的时间更有效 1.5 时间观二：要事第一 1.5.1 盲人的告白 1.5.2 案例分析：马经理的一天 1.5.3 警惕身边的时间杀手 1.5.4 要事第一：更高效的时间安排 1.5.5 四象限管理法：活在第二象限 【富】字诀：富人心智，让你更会花时间 1.6 时间观三：富人心智 1.6.1 测试：你该怎样花这笔钱？ 1.6.2 像花钱一样花时间 1.6.3 注意力>时间>金钱 1.6.4 测试：你是哪种心智 1.6.5 穷人思维 VS 富人思维 1.7 自我检视：哪些时间观念需要更新？ 第二部分 方法论：如何进行时间规划 2.1 时间管理的三大武器 2.1.1 【空】：GTD工作法 2.1.2 【律】：番茄工作法 2.1.3 【重】：青蛙工作法 【空】字诀：GTD，让你轻松搞定一切 2.2 GTD的核心思想：清空大脑，心如止水 2.2.1 多数人都有的三个坏习惯：习惯用脑、不去检查、不去执行 2.2.2 GTD的六大核心原则 2.2.3 GTD的准备工作：时间、空间、工具 2.3 案例说明：GTD的五个步骤 2.3.1 第一步、收集：你需要一个篮子收集想法 2.3.2 第二步、整理：把想法进行分类整理 2.3.3 第三步、组织：完善计划、寻找下一步行动 2.3.4 第四步、回顾：查人、查己、改进 2.3.5 第五步、执行：JUST DO IT! 【律】字诀： 番茄工作法，与时间做朋友 2.4 番茄工作法,时间的朋友 2.4.1 注意力不集中怎么办 2.4.2 番茄工作法的核心原则：专注+休息 2.4.3 番茄工作法的三个步骤和工作流程 2.4.4 两类打扰处理 2.4.5 番茄工作法的注意事项 2.4.6 实操解答：可能遇到的问题 【重】字诀；青蛙工作法，只做最重要的事 2.5 青蛙工作法，吃掉最重要的事 2.5.1 关于青蛙的两个规则 2.6 青蛙工作法的五大要旨 2.6.1 要旨一：明确你的三只青蛙 2.6.2 要旨二：先吃掉最大、最丑的那只青蛙 2.6.3 要旨三：每天保护自己的“青蛙时间” 2.6.4 要旨四：把“三的法则”应用到你的整个生活 2.6.5 要旨五：创建并严格遵循每天的“待办事项清单” 2.7 应用范例：用“ABC控制法”使用时间 第三部分 注意力：如何管理意识能量 3.1 注意力的三项修炼 3.1.1 【简】：精要主义 3.1.2 【专】：专注力 3.1.3 【止】：止境 【简】精要主义，更少但更好 3.2 精要主义 VS 非精要主义 3.2.1 麻衣的启示：《我的家里空无一物》 3.2.2 贪多求全 VS 断舍离 3.2.3 精要主义者与非精要主义者的区别 3.2.4 个人努力峰值≠个人贡献峰值 3.3 精要主义者的三大核心思维模式 3.3.1 选择：如何支配自己的时间和精力 3.3.2 甄别：真正重要的事只在少数 3.3.3 取舍：学会拒绝与放弃 3.4 践行精要主义的三个步骤 3.4.1 探索：抓住本质，精简一切 3.4.2 排除：如果不确定，那就是NO 3.4.3 执行：精要主义的精髓 3.4.4 情境演练：如何优雅说“不” 【专】专注力，告别低效的大脑 3.5 重新认识大脑 3.5.1 注意力的两种工作模式：聚焦和扩散 3.5.2 大脑的三个功能分区：思考脑、反射脑、存储脑 3.5.3 左右脑平衡训练：读颜色 3.6 大脑低效的四大元凶 3.6.1 元凶一：随时在线，分散时间 3.6.2 元凶二：多任务并行，错误增多 3.6.3 元凶三：睡眠不足，内存变小 3.6.4 元凶四：负面压力，筋疲力尽 3.7 让大脑快速运行的四大对策 3.7.1 对策一：离线思考 3.7.2 对策二：批量处理 3.7.3 对策三：充足睡眠 3.7.4 对策四：科学面对压力 【止】止境，寻找安静的力量 3.8 止境：不是隔绝于世，而是不时丛中抽离 3.9 怎样到达止境：三大认知升级 3.9.1 观念升级：不是去更多更远的地方，而是改变看问题的视角 3.9.2 方法升级：不是离群而居，而是从日常中抽离 3.9.3 信息升级：不是收集信息，而是过滤信息 第四部分 自控力：如何从知道到做到 4.1 如何从知道到做到 4.1.1 三大原因：信息超载、消极过滤、却少跟进 4.1.2 三大改变：精要主义、绿灯思维、跟进系统 4.1.3 殊途同归：意志力+瞬变，形成习惯 4.2 自控力的三大功法 4.2.1 【志】：内功，先改变思想，修炼意志力 4.2.2 【行】：外功，先改变行为，激发瞬变 4.2.3 【微】：轻功，改变神经回路，养成微习惯 【志】意志力，强化意志能量，突破心智模式 4.3 重新认识意志力 4.3.1 意志力的三种力量：我要做，我不要、我想要 4.3.2 冥想；认清两个自我 4.3.3 两种不同的威胁及应对方式 4.3.4 意志力像肌肉一样有限 4.4 意志力的六大陷阱及应对 4.4.1 道德许可：善行之后会有恶行 4.4.2 弥天大谎：误把渴望当幸福 4.4.3 放纵自我：情绪低落时屈服诱惑 4.4.4 出售未来：及时享乐经济学 4.4.5 镜像传染：意志力也会传染 4.4.6 适得其反：“我不要”的局限性 【行】行为设计，让你瞬间改变 4.5 象与骑象人 4.5.1 看似顽固抵抗，实则方向不明 4.5.2 看似疲于改变，实则筋疲力尽 4.5.3 看似人的问题，实则情境问题 4.6 行为设计的三种途径9种方法 4.6.1 指挥骑象人：找到亮点、指明目标、制定关键举措 4.6.2 激励大象：找到感觉、缩小改变幅度、影响他人 4.6.3 营造路径：调整环境、培养习惯、召集同伴 4.6.4 瞬变行动框架 4.6.5 实战演练：如何瞬变 【微】微习惯，再见，拖延症！ 4.7 重新认识习惯 4.7.1 为什么我们不能持之以恒？ 4.7.2 习惯的形成是神经回路不断强化的过程 4.7.3 新知：习惯无法被消灭，只能被改变 4.7.4 改变习惯的三个步骤：找到暗示、新的奖励、追踪改进 4.7.5 找到暗示的五种方法：时间、地点、任务、情绪、事件 4.7.6 极端情况：信仰的力量 4.8 如何培养微习惯 4.8.1 误区：21天养成习惯 4.8.2 改变习惯的两大阻力及对策 4.8.3 微习惯：简单到不可能失败 4.8.4 八步培养微习惯 4.8.5 行动：设定你的小目标 4.8.6 总结回顾：时间管理的12字诀

查看详情>> 企业文化建设 课程背景： 优秀的企业管理是离不开文化的。制度决定企业死不死，机制决定企业强不强，文化决定企业久不久！然而，很多企业的文化不是宣传口号，就是挂在墙上的标语，根本不能落地，更不能有效地落实到员工的实际工作中贯彻执行，企业文化的专业工作者和企业的管理者亦不知道如何把“飘渺的文化”用实际行动建设，并为企业的经营管理服务。 此课程专门针对企业的文化执行官、教育官、中高层管理经理干部设计的实操训练课程。课程将系统地阐述企业文化的重要性、企业究竟该坚持什么文化、反对什么文化、中层经理干部的角色文化，并带领学员现场学会如何边经营企业边建设文化，让文化真正落地、为企业经营管理服务好。 课程收益：  认知企业文化的特性与作用  企业文化的演变与发展  企业文化的建设技巧与方案 课程目标： 本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体实战课程，旨在系统化帮助企业管理层领悟企业文化的本质、洞察目前企业文化建设中的焦点问题，并通过群策群力提出企业文化的改进方案，推动企业文化的转型升级。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 授课对象：董事长、总经理、高层领导 课程时间：1天；6小时/天 课程模型： 课程大纲： 第一讲 企业文化概述 1.1 文化的思考 1.1.1 文化的起源：文治教化 1.1.2 文化的定义 1.1.3 文化的五大特征 1.1.4 文化与文明 1.2 企业文化的内涵 1.2.1 企业文化的起源 1.2.2 企业文化的定义 1.2.3 优秀文化的重要性 1.2.4 企业文化的功能 1.3 四种不同的企业文化 1.3.1 “象”文化：尊重、友好——人本型 1.3.2 “狼”文化：强者、冒险——活力型 1.3.3 “鹰”文化：目标、绩效——市场型 1.3.4 “羚羊”文化：温和、敏捷——稳健型 1.4 企业文化的五大误区 1.4.1 思想政治工作≠企业文化 1.4.2 文娱体育活动≠企业文化 1.4.3 墙贴标语口号≠企业文化 1.4.4 企业标志≠企业文化 1.4.5 老板文化≠企业文化 1.5 企业文化的同心圆模型 1.5.1 核心层：企业文化的精神层 1.5.2 中间层：企业文化的制度层 1.5.3 外延层：企业文化的物质层 1.5.4 落地层：企业文化的行为层 第二讲 精神层: 核心价值体系 2.1 回归原点：是终点也是起点 2.2 立命之道：若神不在，一切皆无 2.2.1 一切都是为了追寻梦想 2.2.2 核心价值体系的内在联系 2.2.3 思考：先有使命还是先有愿景 2.3 使命：为什么存在？ 2.3.1 使命的本质及思考维度 2.3.2 优秀使命案例展示 2.3.3 使命制定的要点：利他梦想 2.3.4 实战演练一：企业使命研讨 2.4 愿景：到哪里去？ 2.4.1 愿景的本质及思考维度 2.4.2 优秀愿景案例展示 2.4.3 愿景制定的要点：三环模型 2.4.4 实战演练二：企业愿景研讨 2.5 核心价值观：坚守哪些原则？ 2.5.1 核心价值观的本质及思考维度 2.5.2 优秀核心价值观案例展示 2.5.3 核心价值观的制定要点 2.5.4 实战演练三：核心价值观研讨 第三讲 经营哲学:稻盛和夫的经营哲学 3.1 稻盛和夫的活法 3.1.1 企业家的动力之源 3.1.2 稻盛和夫的成功方程式 3.1.3 成功的第一要素：思维方式 3.1.4 稻盛和夫的思维方式：敬天爱人 3.2 稻盛和夫的“六项精进” 3.2.1 精进行动：持续付出不亚于任何人的努力 3.2.2 思考行动：每天早上都要计划，晚上都要反思总结 3.2.3 谦虚心态：要谦虚，克制骄傲，杜绝悲观 3.2.4 感恩心态：时时感谢 3.2.5 利他心态：积善行，思利他 3.2.6 积极心态：不要感性的烦恼 3.3 稻盛和夫的“经营十二条” 3.3.1 明确事业的目的与意义 3.3.2 建立具体的目标 3.3.3 胸怀强烈而持久的愿望 3.3.4 付出不亚于任何人的努力 3.3.5 销售最大化、经费最小化 3.3.6 定价即经营 3.3.7 钢铁般的坚强意志 3.3.8 燃起昂扬的斗志 3.3.9 经营企业，临事有勇 3.3.10 不断创新，精益求精 3.3.11 抱同情心，诚实待人 3.3.12 乐观向上，不失去诚挚之心 3.4 总结：“一个核心、六项精进、十二信条” 3.5 课堂研讨：稻盛和夫的哪些智慧可以运用到企业中？ 第四讲 制度层: 德胜洋楼的文化手册 4.1 聂圣哲与德胜洋楼简介 4.2 德胜洋楼的管理体系 4.2.1 把农民变绅士 4.2.2 把管理贵族变为精神贵族 4.2.3 管理精细化 4.3 德胜洋楼的企业文化 4.3.1 诚实 4.3.2 勤劳 4.3.3 有爱心 4.3.4 不走捷径 4.4 德胜洋楼学习感悟 4.4.1 研读《德胜洋楼员工手册》 4.4.2 互动研讨：您有哪些收获？哪些可以用于您所在的企业？ 第五讲 行为准则：新时代的卓越企业文化 5.1 卓越企业文化的两大核心 5.1.1 创新文化 5.1.2 执行文化 5.2 领先公司的创新文化 5.2.1 案例：谷歌 5.2.2 案例：3M 5.2.3 互动研讨：贵公司在创新领域应该做哪些优化？ 5.3 领导执行的五个转变 5.3.1 多强调员工智慧、少强调员工“服从” 5.3.2 多强调人本身，少强调“事”本身 5.3.3 多强调领导责任，少强调员工责任 5.3.4 多强调团队机制，少强调员工心态 5.3.5 多强调个人利益，少强调团队利益 5.4 员工执行的独孤九剑 5.4.1 服从思维：规则至上 5.4.2 冠军思维：做自己擅长的 5.4.3 专注思维：盯准一只野兔 5.4.4 简约思维：大道至简，简约即美 5.4.5 迭代思维：快速行动，迭代更新 5.4.6 极致思维：价值导向，让客户尖叫 5.4.7 利他思维：利他就是利己 5.4.8 狼性思维：没有退路就是出路 5.4.9 效能思维：做个高效能执行者 5.5 互动研讨：贵公司在执行方面需要做哪些改进？ 第六讲 企业文化的落地之道 6.1 企业文化建设的核心理念 6.1.1 铸魂 6.1.2 凝心 6.1.3 聚力 6.1.4 塑形 6.2 企业文化建设的方法与步骤 6.2.1 企业文化大纲 6.2.2 企业文化案例集 6.2.3 讲师团建设 6.2.4 企业文化建设规划 6.2.5 部门行为准则 6.2.6 员工行为规范 6.3 附：企业文化建设工作计划安排（示例）

查看详情>> 商业人格与卓越执行力塑造 课程背景： 现代企业经营中，为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？究其原因：企业执行力缺失！这是企业发展中的瓶颈所在。因此，如何打造一支执行力强的企业中高层管理者，已成为现代企业发展的当务之急，重中之重。 课程收益：  领悟执行力的本质，认清执行力的两大原点：商业人格和客户价值  掌握锻造卓越执行力的十步执行流程（OPDCA双螺旋五基因）：设置目标、承诺结果、锁定责任、创造条件、检查辅导、精益行动、考核反馈、担当改进、兑现激励、完善自我  升级互联网时代的执行文化，领导执行的五个转变+员工执行的独孤九剑 课程目标： 培养企业中高层管理干部的执行能力，让企业不折不扣地拿到结果，提升企业的整体绩效，并让企业具有持续赢利的能力和基业长青的后劲！ 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 课程方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 课程对象：中高层管理人员 课程时间：两天；6小时/天 课程模型： 课程大纲： 第一讲　执行力的“3W1H”问题解析 1.1 WHY-为什么要修炼执行力？ 1.1.1 调查：触目惊心的结果 1.1.2 观点：名家论执行力 1.1.3 结论：没有执行力就没有竞争力 1.2 WHAT-什么是执行力？ 1.2.1 三个不等式：心态≠结果 任务≠结果 苦劳≠结果 1.2.2 结果：可以交换的价值 1.2.3 执行的本质：有价值的结果！ 1.3 Why-执行力为何缺失 1.3.1 组织执行力缺失的八个“不当” 1.3.2 个人纸行路缺失的六个“缺乏” 1.4 HOW-怎样修炼执行力？ 1.4.1 卓越执行力的系统思考模型 1.4.2 卓越执行力的十步流程：双螺旋五基因 第二讲 执行原点：商业人格与客户价值 2.1 执行原点：是起点也是终点 2.1.1 情景模拟：自己的葬礼 【起点：商业人格】 2.2 员工与企业的三大关系：市场契约 商业交换 客户关系 2.3 商业人格的一个核心：新主人翁精神 2.4 商业人格的两大本质 2.4.1 靠原则做事 2.4.2 用价值交换 2.5 商业人格的三大障碍 2.5.1 人治文化 2.5.2 含糊文化 2.5.3 面子文化 2.6 商业人格的四大要素 2.6.1 成年人逻辑 2.6.2 社会人心态 2.6.3 经济人品格 2.6.4 职业人精神 2.7 商业人格的修炼方法:四要四不要 2.7.1 对客户：要结果，不要理由 2.7.2 对上级：要价值，不要讨好 2.7.3 对同事：要对事，不要对人 2.7.4 对自己：要原则，不要人情 【终点：客户价值】 2.8 三种工作导向：形式导向 任务导向 价值导向 2.8.1 客户满意的三个层次 2.8.2 案例研讨1：营销例会 2.8.3 案例研讨2：经理和秘书 2.8.4 九段秘书的启示 2.8.5 实战研讨：价值导向案例提取 2.9 如何做客户价值 2.9.1 思考1：谁是你的客户 2.9.2 思考2：怎样做价值 2.9.3 客户价值思考工具：岗位价值链 2.9.4 案例：纠结的人力资源经理 2.9.5 实战演练：分析你的岗位价值链 第三讲　执行基因O-设置目标&承诺结果 【步骤一：设置目标】 3.1 为什么要设置目标 3.1.1 实验：没有目标是危险的 3.1.2 目标的四个好处 3.2 目标设置的四个一致性 3.2.1 战略一致性：关注全局而非数字 3.2.2 协同一致性：各部分做到最好不等于集体最好 3.2.3 责任一致性：千斤重担人人挑 3.2.4 行动一致性：员工真的按照要求在做吗 3.3 什么是好的绩效目标 3.3.1 指导思想：要什么就考什么 3.3.2 目标设定的SMART原则 3.3.3 目标设定的技巧及举例 3.3.4 实战演练：写出你所负责工作的三个目标 【步骤二：承诺结果】 3.4 目标必须达成共识 3.4.1 两大途径：绩效协议+心理契约 3.5 承诺结果的 “五化” 3.6 执行型人才的三大守则 3.6.1 守则一：信守承诺 3.6.2 守则二：结果导向 3.6.3 守则三：永不言败 3.6.4 案例：蓝色花瓶的故事 3.7 承诺执行工具：YCYA 第四讲　执行基因P-锁定责任&创造条件 【步骤三：锁定责任】 4.1 没有人会愿意负责到底，除非变成“你的责任” 4.2 锁定责任四步法 4.2.1 第一步：责任到岗 4.2.2 第二步：指标到人 4.2.3 第三步：工作赋能 4.2.4 第四步：管好猴子 4.3 别让猴子跳回你背上，责任的两大陷阱 4.3.1 陷阱一：下属讨教，上司解决 4.3.2 陷阱二：下属报告，连带上级 4.4 执行工具：3L(猴子管理法) 4.4.1 L1-布置：猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 4.4.2 L2-锁定: 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 4.4.3 L3-引导：引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法 【步骤四：创造条件】 4.5 案例：纽约警察局的惊人转变 4.6 创造条件的五种智慧 4.6.1 智慧一：破画思维 4.6.2 智慧二：基点思维 4.6.3 智慧三：聚焦思维 4.6.4 智慧四：任势思维 4.6.5 智慧五：系统思维 4.7 案例解读：如何创造条件 4.8 分析工具：SWOT-F 4.9 实战演练：现状问题分析与聚焦 第五讲　执行基因D-检查辅导&精益行动 【步骤五：检查辅导】 5.1 思考：飞机为何可以到达目的地 5.2 结论：执行力是检查出来的，能力是辅导出来的 5.3 做个教练型领导者 5.3.1 教练的根本原理及角色定位 5.3.2 教练型领导与传统领导的区别 5.4 教练型领导的四大能力 5.4.1 教练能力一：聆听 5.4.2 教练能力二：区分（情景演练） 5.4.3 教练能力三：发问（情景演练） 5.4.4 教练能力四：回应 5.5 教练型领导的四大步骤 5.5.1 第一步、厘清目标 5.5.2 第二步、反映真相 5.5.3 第三步、迁善心态 5.5.4 第四步、计划行动 5.6 情景模拟：事与愿违 【步骤六：精益行动】 5.7 精益行动的要旨 5.7.1 孙子兵法中的“速胜”思想 5.7.2 从“速胜”思想到精益创业 5.7.3 从精益创业到精益行动 5.8 实战演练：工作中的精益行动 第六讲 执行基因C-考核结果&担当责任 【步骤七：考核诊断】 6.1 如何做好绩效考核 6.1.1 思考：扭曲的考核 6.1.2 绩效考核的十大误区 6.1.3 关键事件法STAR案例及应用 6.1.4 考核结果的修正 6.1.5 实战研讨：绩效考核中的错误 6.2 做好绩效反馈 6.2.1 做好绩效面谈的五个步骤 6.2.2 绩效面谈的十个准则 6.2.3 举例：绩效反馈的五个等级 6.2.4 正面反馈和负面反馈的方法 6.2.5 举例一：反馈要具体 6.2.6 距离二：反馈要着眼于积极的方面 6.2.7 实战演练：工作中的绩效反馈 【步骤八：担当改进】 6.3 接受反馈:使你痛苦者，必使你强大 6.4 绩效诊断及解决策略 6.4.1 绩效诊断工具箱 6.4.2 案例应用：某员工的绩效改进策略 6.5 绩效改进计划 6.6 实战演练：绩效改进计划分享 第七讲 执行基因A-兑现激励&完善自我 【步骤九：兑现激励】 7.1 有效激励的原理 7.1.1 什么是激励 7.1.2 从管理理论看激励需求 7.1.3 多元激励整合 7.1.4 赫茨伯格的双因素理论 7.1.5 钱没给够，心委屈了 7.2 常用激励一：薪酬激励 7.2.1 薪酬体系设计的五个基本原则 7.2.2 薪酬系统最需要解决的四个核心问题 7.3 常用激励二：赞赏的激励 7.3.1 故事：妈妈，只有你欣赏我 7.3.2 当面赞赏员工的步骤DQIHT及举例 7.3.3 实战演练：一分钟激励 7.4 常用激励三：晋升激励 7.4.1 职业生涯：蚯蚓的目标阶梯 7.4.2 职业生涯规划的实施：员工+企业 7.5 常用激励四：自我激励（驱动力3.0） 7.5.1 驱动力3.0时代的到来 7.5.2 驱动力3.0的三种内在因子 7.6 管理者日常激励检讨 7.6.1 管理者最常犯的十大错误激励 7.6.2 管理者日常激励的八大原则 7.6.3 实战研讨：目前的激励体系有哪些不足？该如何完善？ 【步骤十：完善自我】 7.7 自我领导之角色归位 7.7.1 案例：陈五的烦恼 7.7.2 管理者常见的四大角色错位及两大病症 7.7.3 管理者的十大角色认知 7.8 自我领导之心智管理 7.8.1 阻碍心智突破的12顽石 7.8.2 成功人士心智模式三要求 7.8.3 自我觉察：可以丢掉的观念 7.8.4 情景演练：以一种不同的方式思考 7.9 自我领导之目标管理 7.9.1 心理测验：什么对你最重要 7.9.2 思考：我们究竟需要什么？ 7.9.3 演练分享：个人使命宣言 7.10 自我领导之效能管理 7.10.1 如何经营好有限的人生 7.10.2 效能管理四象限法 7.10.3 高效能时间管理的行为要点 7.10.4 实战演练：王经理的工作计划 第八讲 执行文化：五个转变与独孤九剑 8.1 十步执行流程的文化依托 8.2 领导执行的五个转变 8.2.1 多强调员工智慧、少强调员工“服从” 8.2.2 多强调人本身，少强调“事”本身 8.2.3 多强调领导责任，少强调员工责任 8.2.4 多强调团队机制，少强调员工心态 8.2.5 多强调个人利益，少强调团队利益 8.3 员工执行的独孤九剑 8.3.1 服从思维：规则至上 8.3.2 冠军思维：做自己擅长的 8.3.3 专注思维：盯准一只野兔 8.3.4 简约思维：大道至简，简约即美 8.3.5 迭代思维：快速行动，迭代更新 8.3.6 极致思维：价值导向，让客户尖叫 8.3.7 利他思维：利他就是利己 8.3.8 狼性思维：没有退路就是出路 8.3.9 效能思维：做个高效能执行者 8.4 企业家的八项行动举措 8.5 总结：执行24字原则

查看详情>> 高效能团队的五力修炼 课程背景： 企业竞争力源于核心团队的竞争力，企业发展源于核心团队的发展！作为一名领导者，你是不是为却无法带出一支令人满意的核心团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高效能团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？ 如何打造一支高效能团队已经成为当代企业竞争的命门，是企业能否保持核心竞争力和竞争优势，赢得和应变市场的核动力！ 课程收益： 本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了高效能团队所需的五种力量和十项修炼，通过系统学习，学员可以获得以下收益：  系统领悟高效能团队的精髓以及建设高效能团队所需要提升的五种力量：凝聚力、整合力、协同力、领导力、执行力  演练并掌握提升高效能团队五种力量的十项修炼的核心要旨及操作技能：价值认同、目标一致、角色归位、成员互补、信任共赢、沟通无间、英明领导、开放创新、强力执行、多元激励  通过五力十修的系统学习及持续修炼，切实提升核心团队的核心竞争力 课程目标： 培养具备五力十修核心技能的高效能领导班子，为企业在激烈的市场竞争中坚定使命愿景、激发组织活力、勇于开拓创新奠定坚实的领导基础。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 课程方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 课程对象：企业中高层管理人员 程时间：2天；6小时/天 课程模型： 高效能团队的五力十修系统图 课程大纲： 第一讲 如何建设高效能领导班子 1.1 什么是高效能团队 1.1.1 案例研讨：ZX公司的团队困境 1.1.2 什么是高效能？ 1.1.3 什么是TEAM？你的团队属于哪一种？ 1.1.4 团队常见的五种机能障碍 1.1.5 高效能团队的九大特征 1.2 高效能团队的五力十修系统 1.2.1 团队五力之一：金之凝聚力 1.2.2 团队五力之二：土之聚合力 1.2.3 团队五力之三：水之协同力 1.2.4 团队五力之四：木之领导力 1.2.5 团队五力之五：火之执行力 1.3 实战演练：团队建设情况自检 第二讲 金之篇：众志成城，铸就凝聚力 2.1 凝聚力：立命之道——若神不在，一切皆无 【修炼一：价值认同】 2.2 回归原点：是终点也是起点 2.2.1 一切都是为了追寻梦想 2.2.2 思考：先有使命还是先有愿景 2.3 使命：为什么存在？ 2.3.1 优秀使命案例展示 2.3.2 使命制定的要点：利他梦想 2.3.3 实战演练：企业使命研讨 2.4 愿景：到哪里去？ 2.4.1 优秀愿景案例展示 2.4.2 愿景制定的要点：三环模型 2.4.3 实战演练：企业愿景研讨 2.5 核心价值观：坚守哪些原则？ 2.5.1 测评分享：个人价值观测评 2.5.2 团队共识训练：火星登陆计划 2.5.3 实战研讨：核心价值观落地了吗？ 【修炼二：目标一致】 2.6 为什么要设置目标 2.6.1 实验：没有目标是危险的 2.6.2 目标的四个好处 2.7 目标设置的四个一致性 2.7.1 战略一致性：关注全局而非数字 2.7.2 协同一致性：各部分做到最好不等于集体最好 2.7.3 责任一致性：千斤重担人人挑 2.7.4 行动一致性：员工真的按照要求在做吗 2.8 什么是好的绩效目标 2.8.1 目标设定的SMART原则 2.8.2 目标设定的技巧及举例 2.8.3 目标为什么一定要达成共识？ 2.8.4 实战演练：写出你所负责工作的三个目标 2.9 目标分解的方法 2.9.1 方法一：纵向分解法 2.9.2 方法二：横向分解法 2.9.3 方法三：时序分解法 2.9.4 KPI设定的核心思想 第三讲 土之篇：优势互补，塑造整合力 3.1 整合力：安身之道——各司其职，相辅相成 【修炼三：角色归位】 3.2 管理怪圈：高层忙、中层茫、基层忙 3.3 群体性角色错位 3.3.1 怪圈：高层忙管理、中层忙执行、基层想决策 3.3.2 归位：组织设计的九大原则 3.4 个体性角色错位 3.4.1 四大错位：土皇帝/自然人/民意代表/传声筒 3.4.2 两大病症：新经理并发症/老经理综合症 3.4.3 归位：管理者十大角色认知 3.5 实战研讨：目前存在哪些错位现象？根源何在？如何归位？ 【修炼四：成员互补】 3.6 高效能团队的构成 3.6.1 战略性人力资源管理的系统思考 3.7 技能互补 3.7.1 慧眼识才，知人善用 3.7.2 案例：谷歌的选人标准 3.7.3 培养相关的技能，互补共赢 3.8 角色互补 3.8.1 识别老鹰和鸭子 3.8.2 贝尔宾团队角色理论的八种定位 3.8.3 案例分析：一个著名团队的深度解析 3.9 实战演练：团队成员哪方面的互补性需要加强？如何加强？ 第四讲 水之篇：同心协力，默化协同力 4.1 协同力：统合之道——上善若水，互利共赢 【修炼五：信任共赢】 4.2 你不是一座孤岛 4.3 情感账户EBA 4.3.1 信任度：存款 VS 取款 4.3.2 课堂演练：情感账户的评估 4.4 人际关系的要诀：双赢思维 4.4.1 要领一：双赢品格（诚信、成熟、富足） 4.4.2 要领二：双赢关系（情感账户的投资） 4.4.3 要领三：双赢协议（彼此接受的绩效协议） 4.4.4 要领四：双赢体系（分粥的故事、奴隶的故事） 4.4.5 要领五：双赢过程 4.5 实战演练：培养双赢思维 【修炼六：沟通无间】 4.6 营造良好的沟通文化 4.6.1 常见的15种组织沟通障碍 4.6.2 营造沟通文化的三个维度 4.7 同理心沟通 4.7.1 情景对话一：夫妻吵架 4.7.2 情景对话二：夫妻和好 4.7.3 同理心沟通的要旨：换位思考+验证 4.7.4 同理心语句 4.7.5 案例演练：消沉的小张 4.8 统合综效 4.8.1 寓言：两头驴的故事 4.8.2 什么是统合综效 4.8.3 对待差异的态度 4.8.4 统合综效的要旨 4.8.5 第三方变通方案 4.9 案例演练：新的出路 第五讲 木之篇：生生不息，创新领导力 5.1 领导力：顶天之道——洞察先机，继往开来 【修炼七：英明领导】 5.2 互动：你会选择谁做老板？ 5.3 孙子兵法与“五德”领导力特质修炼 5.3.1 “智德”与系统思考 5.3.2 “信德”与共启愿景 5.3.3 “仁德”与敬天爱人 5.3.4 “勇德”与挑战现状 5.3.5 “严德”与以身作则 5.3.6 测评分享：五德领导力特质自评 【修炼八：开放创新】 5.4 创新的关键 5.4.1 创新四障碍 5.4.2 创新四要素：环境、人才、机制、资源 5.4.3 创新两途径：技术创新、管理创新 5.5 技术创新：颠覆式创新与微创新 5.5.1 破坏性技术的变革 5.5.2 大企业失败的根源 5.5.3 颠覆式创新的过程 5.5.4 微创新：快速迭代的秘诀 5.6 管理创新：战略与商业模式创新 5.6.1 蓝海战略 VS 红海战略 5.6.2 价值创新：蓝海战略的基石 5.6.3 创新之始：重建市场边界的六大途径 5.6.4 三个案例看懂商业模式 5.6.5 高维商业空间：商业模式的底层逻辑 5.6.6 商业模式创新的案例解析 5.7 实战研讨：企业目前的创新环境如何？目前应该重点进行哪些创新？如何保障创新有效落实？   第六讲 火之篇：步步为赢，淬炼执行力 6.1 执行力：立地之道——开花结果，战胜修功 【修炼九：强力执行】 6.2 什么是执行力 6.2.1 执行：有结果的行动！！！ 6.2.2 铸造卓越执行力的四要素 6.3 要素一：商业人格 6.3.1 思考：员工与企业的关系 6.3.2 三大障碍：人治文化、面子文化、含糊文化 6.3.3 四大要素：成年人逻辑、社会人心态、经济人品格、职业人精神 6.3.4 修炼方法：四要四不要 6.4 要素二：结果导向 6.4.1 完成任务≠执行 6.4.2 三大原则：客户原则、交换原则、检查原则 6.4.3 两大思维：外包思维、底线思维 6.4.4 执行工具：消灭借口4R法 6.5 要素三：责任逻辑 6.5.1 岗位股份制公司：做自己的老板 6.5.2 责任转移的两大陷阱 6.5.3 执行工具：3L猴子管理法 6.6 要素四：执行法则 6.6.1 六大执行法则 6.6.2 执行工具：YCYA 6.7 总结：24字执行原则 6.8 实战演练：企业执行力存在哪些不足？如何改进？ 【修炼十：多元激励】 6.9 多元激励的系统整合 6.9.1 从激励理论看激励需求 6.9.2 赫茨伯格的双因素理论 6.9.3 口袋+脑袋：钱没给够，心委屈了 6.10 方法一：薪酬激励 6.10.1 薪酬体系设计的五个基本原则 6.10.2 薪酬体系需要解决的四个核心问题 6.11 方法二：赞赏激励 6.11.1 赞赏方法DQIHT应用及举例 6.11.2 实战演练：一分钟激励 6.12 方法三：晋升激励 6.12.1 职业生涯：蚯蚓的目标阶梯 6.12.2 职业生涯的实施：员工+企业 6.13 方法四：自我激励 6.13.1 驱动力3.0时代的来临 6.13.2 驱动力3.0的三种内在因子 6.14 管理者最常犯的十大错误激励 6.15 管理者日常激励的八大原则 6.16 实战演练：企业激励方面有哪些不足？应该怎样完善目前的激励体系？ 第七讲 系统总结，要点回顾 7.1 五力之道，天人合一 7.1.1 凝聚力：立命之道——若神不在，一切皆无 7.1.2 整合力：安身之道——各司其职，相辅相成 7.1.3 协同力：统合之道——上善若水，互利共赢 7.1.4 领导力：顶天之道——洞察先机，继往开来 7.1.5 执行力：立地之道——开花结果，战胜修功 7.2 高效能团队的五力十修系统图 7.3 互动答疑

查看详情>> 卓越领导力360度修炼 课程背景：  中国企业正面临中高层危机！中国企业所面对的将是一个竞争空前激烈的市场环境，十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是的核心管理人才。中高层核心管理团队是公司的中流砥柱，没有强大的中高层，就没有强大的企业。中高层领导力是目前中国企业亟待解决的问题之一。中高层领导力的提升不仅仅中高层个人能力，更是标志一个强大企业的崛起。 课程收益：  掌握自我领导、领导下属、领导同僚、领导上司的全方位领导力修炼方法  熟练掌握情境领导、教练式领导及高效能团队建设等核心领导力技能 课程目标： 培养大批具备360度卓越领导力和执行力的中高层管理人才，使其树立正确的价值观取向，熟练掌握自我管理、向下管理、水平管理、向上管理等领导技能以及执行技能，为公司发展奠定良好的核心团队基础。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 课程方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 课程对象：企业中高层管理人员 程时间：2天；6小时/天 课程模型： 课程大纲： 第一讲 什么是360度领导力 1.1 什么是360度领导力 1.1.1 一个改变全球管理模式的故事 1.1.2 领导力的本质及三要素 1.1.3 管理与领导的区别 1.1.4 停止管理，开始领导 1.1.5 经验分享：回顾初为经理的感觉 1.1.6 中高层领导者的七大误区 1.2 卓越领导力360度修炼要点 1.2.1 系统整合：卓越领导力360度模型 1.2.2 360度卓越领导力的五大价值 1.2.3 360度卓越领导力面临的七大挑战 第二讲 自我领导的四项修炼 2.1 自我领导的四项修炼 2.1.1 修炼一：角色归位 2.1.2 修炼二：心智管理 2.1.3 修炼三：目标管理 2.1.4 修炼四：效能管理 2.2 自我领导之角色归位 2.2.1 管理者常见的四大角色错位及两大病症 2.2.2 管理者的十大角色认知 2.3 自我领导之心智管理 2.3.1 阻碍心智突破的12顽石 2.3.2 成功人士心智模式三要求 2.3.3 自我觉察：可以丢掉的观念 2.3.4 情景演练：以一种不同的方式思考 2.4 自我领导之目标管理 2.4.1 心理测验：什么对你最重要 2.4.2 思考：我们究竟需要什么？ 2.4.3 演练分享：个人使命宣言 2.5 自我领导之效能管理 2.5.1 如何经营好有限的人生 2.5.2 效能管理四象限法 2.5.3 高效能时间管理的行为要点 2.5.4 实战演练：王经理的工作计划 第四讲 向下领导的五大技能 3.1 向下领导的五大技能 3.1.1 识人之道 3.1.2 教练之道 3.1.3 授权之道 3.1.4 激励之道 3.1.5 团队之道 3.2 技能一：识人之道 3.2.1 手机测试：DISC性格测试 3.2.2 DISC性格解析 3.2.3 案例：唐僧师徒的DISC解析 3.2.4 测试分享：如何认识你自己？ 3.3 技能二：教练之道 3.3.1 小组讨论：你的下属有什么表现呢？ 3.3.2 惊人的数字：教练型领导者的价值 3.3.3 教练的根本原理及角色定位 3.3.4 教练型领导与传统领导的区别 3.3.5 教练型领导的三个层次和主要障碍 3.3.6 情景演练：教练型领导的四大能力 3.3.7 情景演练：GROW教练模型的四大步骤 3.4 技能三：授权之道 3.4.1 授权的好处与障碍 3.4.2 五步授权法 3.4.3 有效授权的八个要点 3.4.4 案例演练：忙碌的刘主管 3.5 技能四：激励之道 3.5.1 经验分享：最有效的激励 3.5.2 激励的本质：脑袋+口袋 3.5.3 赞赏方法DQIHT应用及举例 3.5.4 实战演练：一分钟激励 3.5.5 管理者最常犯的十大错误激励 3.5.6 管理者日常激励的八大原则 3.5.7 实战演练：企业激励方面有哪些不足？应该怎样完善目前的激励体系？ 3.6 技能五：团队之道 4.1.1 案例研讨：ZX公司的团队困境 4.1.2 什么是TEAM？你的团队属于哪一种？ 4.1.3 团队常见的五种机能障碍 4.1.4 高效能团队的9大特征 4.1.5 高效能团队建设的5P要素 4.1.6 团队共识训练：火星登陆计划 4.1.7 实战演练：部门团队建设情况分享 第五讲 水平领导的三个核心 5.1 寓言：两头驴的故事 5.2 水平领导的三大法宝 5.3 核心一：双赢思维 5.3.1 人际关系的六种思维模式 5.4 核心二：同理沟通 5.4.1 同级沟通常见的四大障碍 5.4.2 情景对话：同理心沟通 5.4.3 案例演练：消沉的小张 5.5 核心三：统合综效 5.5.1 统合综效的要旨 5.5.2 第三方变通方案 5.6 案例演练：新的出路 第六讲 向上领导的四大法宝 6.1 什么是向上领导？ 6.1.1 互动：你会选择谁做老板？ 6.1.2 什么是向上领导？什么环境适合向上领导？ 6.1.3 向上领导的主要困难 6.1.4 向上领导的四维模型 6.2 维度一：法人意志：向上领导的根本立足点 6.3 维度二：信任度：情感账户及评估 6.4 维度三：影响力：提升向上影响力的七大法则 6.5 维度四：着力点： 6.5.1 完善的辅佐 6.5.2 上司即将犯错五步法 6.5.3 服从上级的六大法则 6.6 测试；向上领导能力测试 6.7 案例讨论：你会如何选择

查看详情>> 战略性人力资源管理 课程背景： 中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！ 课程收益：  道：完成对战略性人力资源管理的系统思考，提升人力资源管理的视野和境界，为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础  法：领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点（目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力），为系统建设指明方向  术：掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能 课程目标： 培养具备战略性思维的人力资源管理者，提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员 课程时间：2天；6小时/天   课程模型： 战略性人力资源管理的系统思考图 课程大纲： 第一讲 战略性人力资源管理概述 1.1 基点1思考：战略是基于目标还是基于现状？ 1.2 传统人力资源管理面临的挑战 1.2.1 人才是企业的核心竞争优势 1.2.2 可持续发展的DNA：经营客户和经营人才 1.2.3 人力资源管理面临的新要求 1.3 人力资源管理的新定位和角色 1.3.1 人力资源管理的工作重心转移 1.3.2 人力资源管理与人事管理的区别 1.3.3 人力资源管理的三种基本定位 1.3.4 人力资源管理的六种新角色定位 1.4 战略性人力资源管理的核心要旨 1.4.1 战略性人力资源管理的全球最佳实践 1.4.2 案例：惠普的战略性人力资源管理体系 1.4.3 战略性人力资源管理的系统思考模型 1.4.4 要点1：人力资源管理的五力模型 1.4.5 要点2：基于战略的人力资源价值链管理 1.4.6 要点3：人力资源管理的最高境界——文化管理 1.4.7 人力资源管理的纵向和横向职责划分 1.5 实战演练：人力资源管理中的角色错位研讨 第二讲 人力资源规划 2.1 基点2思考：员工是资产还是成本？ 2.2 如何进行人力资源盘点 2.2.1 维度1：人力资源数量结构 2.2.2 维度2：人力资源工作状态 2.2.3 维度3：管理意识 2.2.4 维度4：体系建立 2.2.5 人力资源盘点的五大方法 2.3 如何制定人力资源规划 2.3.1 人力资源规划的三大核心内容 2.3.2 示例一：人力资源战略规划 2.3.3 示例二：人力资源政策规划 2.3.4 示例三：人力资源任务规划 2.3.5 何时进行人力资源规划 2.3.6 人力资源规划的制定流程 2.4 实战演练：预测明年部门人才需求计划 第三讲 组织职位体系 3.1 基点3思考：流程决定组织还是组织决定流程？ 3.2 如何进行工作分析 3.2.1 什么是工作分析 3.2.2 工作分析的应用 3.2.3 工作分析的方法步骤 3.3 如何进行组织设计 3.3.1 组织的内涵及特征 3.3.2 组织设计的9大原则 3.3.3 组织结构的五种常见类型 3.3.4 组织结构的四大发展趋势 3.3.5 如何设计有效的管理幅度 3.4 岗位说明书编写的步骤 3.4.1 准备工作：组织结构/部门职能/岗位设置 3.4.2 模板：岗位说明书的一般格式 3.4.3 岗位职责的编写要求 3.4.4 任职资格的填写要求 3.5 实战演练：我的岗位说明书编写 第四讲 能力素质模型 4.1 基点4思考：企业管理是效能为重还是公平为重？ 4.2 企业需要什么样的人才 4.2.1 人才命中率“4S”思考模型 4.2.2 案例：英特尔、微软、宝洁的用人标准 4.2.3 案例分析；两个业务人员的比较 4.3 素质模型的重要作用 4.3.1 素质词典及素质模型示例 4.3.2 素质模型在HR体系中的作用 4.3.3 素质模型与任职资格、胜任力评价的区别 4.4 素质模型构建的流程和方法 4.4.1 素质模型构建的七种方法 4.4.2 素质模型建立的一般性流程 4.4.3 行为事件访谈法BEI的应用 4.4.4 素质的编码及提取、分级 4.4.5 案例：“责任心”的分级示例 4.5 实战演练：素质的提取及要项分级演练 第五讲 招聘配置管理 5.1 基点5思考：能力和品德谁更重要？ 5.2 招聘流程及渠道分析 5.2.1 招聘流程及直线经理的分工 5.2.2 招聘渠道的选择与利弊分析 5.3 面试前应做好哪些准备工作 5.3.1 面试的流程优化 5.3.2 面试工作三步曲 5.3.3 面试前的四项准备工作 5.3.4 面试常用的六个维度 5.3.5 素质模型在面试中的应用 5.3.6 演练：如何根据维度设计面试计划 5.4 面试中的主要甄别技术 5.4.1 各种测评技术的效度对比 5.4.2 结构性面试要点及举例 5.4.3 行为面试法的要点及举例 5.4.4 情景面试及举例 5.4.5 案例分析：宝洁公司的经典八问 5.5 面试中的问话技巧 5.5.1 常犯的面试错误 5.5.2 问话技巧举例 5.5.3 识别“非语言信息” 5.6 面试者信息整合及甄选决策 5.7 实战演练：模拟面试 第六讲 培训开发管理 6.1 基点6思考：自主学习和强制学习哪个效率更高？ 6.2 案例分析：忙碌的刘主管 6.3 员工培育的4W 6.3.1 What-何为员工培育 6.3.2 Why-为什幺要进行员工培育 6.3.3 Who-谁来进行员工培育 6.3.4 Which-什么样的员工需要重点培养 6.4 员工培育的三种模式及优缺点对比 6.5 模式一：SDP自我启发成长：核心要点 6.6 模式二：OJT现场训练 6.6.1 OJT在岗技能辅导五步法 6.6.2 员工需要辅导的时机 6.6.3 如何进行针对性辅导 6.6.4 OJT教导的三大要领 6.6.5 实战演练：如何辅导以下六种员工？ 6.7 模式三：OFF-JT集中训练 6.7.1 OFF-JT的培育步骤 6.7.2 培训体系建设的系统方法 6.7.3 挖掘员工培训需求的五大方法 6.7.4 基于三种培训模式的培训体系建设（示例） 6.7.5 素质辞典及课程体系开发（示例） 6.8 职业生涯通道的设计与管理 6.9 情景研讨：下列情形，哪种培育方案最佳？ 第七讲 战略绩效管理 7.1 基点7思考：绩效管理的核心是改进还是评判？ 7.2 什么是战略绩效管理 7.2.1 案例分析：水库的故事 7.2.2 绩效管理与绩效考核的区别 7.2.3 战略绩效管理的核心思想 7.3 绩效管理的核心思想及工具应用 7.3.1 故事：黑熊和棕熊 7.3.2 核心思想：要什么就考什么 7.3.3 四种常用绩效管理工具简介 7.3.4 目标计划考核示例 7.3.5 目标制定的SMART原则 7.4 战略目标制定与分解的三种方法 7.4.1 案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？ 7.4.2 方法一：纵向分解法（举例） 7.4.3 方法二：横向分解法（举例） 7.4.4 方法三：时序分解法（举例） 7.4.5 实战演练：部门绩效目标的制定 7.5 指标提炼的四种方法 7.5.1 案例分析：为什么司机不愿意出车？ 7.5.2 方法一：操作岗位-QQTC法（举例） 7.5.3 方法二：业务岗位-产出倒推法（举例） 7.5.4 方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例） 7.5.5 方法四：校正补充-缺陷分析法（举例） 7.5.6 实战演练：提炼本部门的关键绩效指标 7.6 绩效管理的PDCA循环及常见问题 7.7 实战演练：实际工作中遇到的绩效问题 第八讲 薪酬福利管理 8.1 基点8思考：薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力？ 8.2 战略性薪酬设计的理论基础及原则 8.2.1 从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配 8.2.2 基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计 8.3 薪酬设计五步法介绍 8.3.1 步骤一：岗位价值评估 8.3.2 步骤二：职级薪酬确定 8.3.3 步骤三：薪酬结构设计 8.3.4 步骤四：员工评价定位 8.3.5 步骤五：薪酬套算切换 8.4 福利津贴设计 8.5 实战研讨：公司薪酬福利体系的问题及改进建议 第九讲 企业文化管理 9.1 基点9思考：企业文化应该注重价值导向还是人情导向？ 9.2 企业文化的核心：使命、愿景、价值观 9.2.1 使命、愿景、价值观的内在逻辑 9.3 使命：生死之理——若神不在，一切皆无 9.3.1 使命思考的四个角度 9.3.2 案例：优秀企业使命欣赏 9.3.3 实战研讨：我们因什么而存在？ 9.4 愿景：发展之梦——鸿鹄之志，矢志不渝 9.4.1 愿景思考的四个角度 9.4.2 案例：优秀企业愿景欣赏 9.4.3 实战研讨：我们将要去向何方？ 9.5 核心价值观：凝聚之魂——众志成城，共创未来 9.5.1 案例分析：是什么驱动了他们的行为？ 9.5.2 测评分享：个人价值观测评 9.5.3 从西点军校看卓越组织的核心价值观 9.5.4 案例分析：德胜洋楼、chick-fil a 9.5.5 实战研讨：核心价值观落地了吗？

查看详情>> 战略梳理与集团管控实战演练 课程背景： 集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。“一管就死，一放就乱”，建立有效的集团管控体系是集团化企业的必由之路。 课程收益：  实现战略思维层次的提升，战略思考方式的重构；了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系；  掌握超越单体公司战略视野和手法，破解集团发展模式，企业帝国打造，实现整体价值最大化之谜！  学习集团管控体系（治理+控制+宏观管理）的整体设计，超越通过简单职能集中实现管控，为集团发展夯实管控基础。 课程目标： 帮助集团型认清集团管控的本质及管控要点，从而更加合理有效的设计本企业集团管控体系，最终摆脱管控危机，建立高效可控的企业运行机制。 授课风格：  系统：战略思想、业务组合、管控模式、管控手段、运行机制等内容模块环环相扣，全面系统的进行演练  实战：本土化案例分享 + 实际问题研讨，充分解决实际中的工作困惑；  开悟：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，引发思考，拨开战略管控迷雾；  持续：从整体上提升企业领导层战略管控视野，逐步提升企业战略管控能力。 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 授课对象：大型企业集团董事长、总经理、副总、总监、核心部门经理等高管人员 课程时间：2天；6小时/天 课程模型： 课程大纲： 第一讲 集团企业面临的焦点问题 1.1 集团企业的管理“怪圈” 1.2 什么是集团管控 1.2.1 集团管控需要解决的问题 1.2.2 集团0管控必须以战略为目标 1.2.3 管控体系设计的整体框架 1.3 集团管控的焦点问题 1.3.1 中国企业发展的三个阶段 1.3.2 讨论：贵公司所处的发展阶段及核心问题 1.3.3 集团公司面临的三大核心问题 1.3.4 集团管控的关键难点 1.3.5 集团管控的四大核心问题 1.3.6 实战研讨：问题诊断 第二讲 战略梳理与管控模式选择 2.1 企业战略的三个层次 2.2 总体战略的各种选择 2.3 业务选择工具：GE矩阵分析及案例 2.3.1 案例一：某集团未来产业关联图（实操） 2.3.2 案例二：某轨道集团的总体布局（实操） 2.3.3 案例三：某智能交通企业总体布局（实操） 2.3.4 实战演练：业务选择（GE矩阵） 2.4 增长阶梯：可持续发展的支撑 2.4.1 三层业务链与四步阶梯增长法 2.4.2 三维转换：产品/区域/客户 2.4.3 案例一：万科的扩张路径 2.4.4 案例二：某集团的增长阶梯（实操） 2.4.5 实战演练：增长阶梯规划 2.5 三种典型的管控模式 2.5.1 管控模式一：财务管控型 2.5.2 管控模式二：战略管控型 2.5.3 管控模式三：运营管控型 2.5.4 三种管控模式的优缺点比较 2.5.5 管控模式的混合与演变 2.6 管控模式的选择 2.6.1 管控模式选择的三个关键问题 2.6.2 工具:管控模式选择矩阵 2.6.3 案例一：某生产型企业的运营管控模式（实操） 2.6.4 案例二：某轨道交通企业的复合型管控模式（实操） 2.6.5 案例三：某农网/酒业集团的复合型管控模式（实操） 2.6.6 实战研讨：贵公司的管控模式选择 第三讲 总部定位与组织结构设计 3.1 集团总部的功能定位 3.1.1 集团总部实现母合优势的两类价值 3.1.2 集团总部应具备的六大功能 3.1.3 不同管控模式下的总部功能定位 3.1.4 总部与分部的功能分工 3.1.5 案例一：某轨道交通企业的总部定位（实操） 3.1.6 案例二：某生产制造型企业的总部及业务单元定位（实操） 3.1.7 实战研讨：总部及各业务单元功能定位 3.2 组织体系设计的两大内容 3.2.1 纵向：集团法人治理结构 3.2.2 横向：集团组织结构设计 3.3 纵向：法人治理结构 3.3.1 治理模式的三种选择 3.3.2 法人主体的四种方案 3.3.3 四种常见的治理模式 3.3.4 完善治理结构的五个方面 3.4 横向：集团组织结构设计 3.4.1 战略和管控决定组织 3.4.2 总部功能定位的落实 3.4.3 组织结构设计的八大原则 3.4.4 常见的组织模式及实操案例 3.4.5 组织结构的发展趋势 3.4.6 实战研讨：组织结构优化研讨 第四讲 集团管控的静态控制手段 4.1 总部职能与集分权控制 4.1.1 集团总部应具备的七大职能 4.1.2 通过四大控制手段实现集团分权 4.1.3 四大控制手段的管控程度 4.2 静态控制手段一：人事控制 4.2.1 人事控制的核心内容 4.2.2 核心人员的管理方式 4.3 静态控制手段二：财务控制 4.3.1 财务控制的核心内容 4.3.2 五种资金集中管控方式的比较 4.3.3 资金支出的审批权限控制及举例 4.4 静态控制手段三：信息控制 4.4.1 信息控制的五大制度 4.4.2 制度1：管理者定期述职制度 4.4.3 制度2：财务信息报告制度 4.4.4 制度3：经营管理信息报告制度 4.4.5 制度4：重大专项事务信息报告制度 4.4.6 制度5：重大突发事件报告制度 4.5 静态控制手段四：权限控制 4.5.1 三大权限的授权与分权 4.5.2 权限金字塔及对应权限 4.5.3 集团与业务单元重大管理权限划分 第五讲 集团管控的动态管理机制 5.1 动态管理机制一：战略管理系统 5.1.1 战略管理的PDCA循环 5.1.2 战略与计划的执行控制 5.1.3 集团战略时钟管理 5.2 动态管理机制二：经营计划管理系统 5.2.1 年度经营计划的分解 5.2.2 集团年度经营计划示例 5.2.3 集团年度经营计划制定流程 5.3 动态管理机制三：全面预算管理系统 5.3.1 全面预算管理的过程和价值 5.3.2 全面预算管理和经营计划的结合 5.3.3 集团年度预算的制定方式：两上两下 5.3.4 全面预算管理的重点：现金预算管理 5.4 动态管理机制四：业绩管理系统 5.4.1 业绩考核：把战略规划转化为具体行动 5.4.2 考核结果必须与经营层激励机制相结合 5.4.3 案例：某公司的战略绩效动态奖金激励体系 5.5 总结回顾 5.5.1 集团管控的关键路径 5.5.2 关于集团公司管控体系实施的几点建议

查看详情>> 战略梳理与集团管控实战演练 课程背景： 集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。“一管就死，一放就乱”，建立有效的集团管控体系是集团化企业的必由之路。 课程收益：  实现战略思维层次的提升，战略思考方式的重构；了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系；  掌握超越单体公司战略视野和手法，破解集团发展模式，企业帝国打造，实现整体价值最大化之谜！  学习集团管控体系（治理+控制+宏观管理）的整体设计，超越通过简单职能集中实现管控，为集团发展夯实管控基础。 课程目标： 帮助集团型认清集团管控的本质及管控要点，从而更加合理有效的设计本企业集团管控体系，最终摆脱管控危机，建立高效可控的企业运行机制。 授课风格：  系统：战略思想、业务组合、管控模式、管控手段、运行机制等内容模块环环相扣，全面系统的进行演练  实战：本土化案例分享 + 实际问题研讨，充分解决实际中的工作困惑；  开悟：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，引发思考，拨开战略管控迷雾；  持续：从整体上提升企业领导层战略管控视野，逐步提升企业战略管控能力。 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 授课对象：大型企业集团董事长、总经理、副总、总监、核心部门经理等高管人员 课程时间：2天；6小时/天 课程模型： 课程大纲： 第一讲 集团企业面临的焦点问题 1.1 集团企业的管理“怪圈” 1.2 什么是集团管控 1.2.1 集团管控需要解决的问题 1.2.2 集团0管控必须以战略为目标 1.2.3 管控体系设计的整体框架 1.3 集团管控的焦点问题 1.3.1 中国企业发展的三个阶段 1.3.2 讨论：贵公司所处的发展阶段及核心问题 1.3.3 集团公司面临的三大核心问题 1.3.4 集团管控的关键难点 1.3.5 集团管控的四大核心问题 1.3.6 实战研讨：问题诊断 第二讲 战略梳理与管控模式选择 2.1 企业战略的三个层次 2.2 总体战略的各种选择 2.3 业务选择工具：GE矩阵分析及案例 2.3.1 案例一：某集团未来产业关联图（实操） 2.3.2 案例二：某轨道集团的总体布局（实操） 2.3.3 案例三：某智能交通企业总体布局（实操） 2.3.4 实战演练：业务选择（GE矩阵） 2.4 增长阶梯：可持续发展的支撑 2.4.1 三层业务链与四步阶梯增长法 2.4.2 三维转换：产品/区域/客户 2.4.3 案例一：万科的扩张路径 2.4.4 案例二：某集团的增长阶梯（实操） 2.4.5 实战演练：增长阶梯规划 2.5 三种典型的管控模式 2.5.1 管控模式一：财务管控型 2.5.2 管控模式二：战略管控型 2.5.3 管控模式三：运营管控型 2.5.4 三种管控模式的优缺点比较 2.5.5 管控模式的混合与演变 2.6 管控模式的选择 2.6.1 管控模式选择的三个关键问题 2.6.2 工具:管控模式选择矩阵 2.6.3 案例一：某生产型企业的运营管控模式（实操） 2.6.4 案例二：某轨道交通企业的复合型管控模式（实操） 2.6.5 案例三：某农网/酒业集团的复合型管控模式（实操） 2.6.6 实战研讨：贵公司的管控模式选择 第三讲 总部定位与组织结构设计 3.1 集团总部的功能定位 3.1.1 集团总部实现母合优势的两类价值 3.1.2 集团总部应具备的六大功能 3.1.3 不同管控模式下的总部功能定位 3.1.4 总部与分部的功能分工 3.1.5 案例一：某轨道交通企业的总部定位（实操） 3.1.6 案例二：某生产制造型企业的总部及业务单元定位（实操） 3.1.7 实战研讨：总部及各业务单元功能定位 3.2 组织体系设计的两大内容 3.2.1 纵向：集团法人治理结构 3.2.2 横向：集团组织结构设计 3.3 纵向：法人治理结构 3.3.1 治理模式的三种选择 3.3.2 法人主体的四种方案 3.3.3 四种常见的治理模式 3.3.4 完善治理结构的五个方面 3.4 横向：集团组织结构设计 3.4.1 战略和管控决定组织 3.4.2 总部功能定位的落实 3.4.3 组织结构设计的八大原则 3.4.4 常见的组织模式及实操案例 3.4.5 组织结构的发展趋势 3.4.6 实战研讨：组织结构优化研讨 第四讲 集团管控的静态控制手段 4.1 总部职能与集分权控制 4.1.1 集团总部应具备的七大职能 4.1.2 通过四大控制手段实现集团分权 4.1.3 四大控制手段的管控程度 4.2 静态控制手段一：人事控制 4.2.1 人事控制的核心内容 4.2.2 核心人员的管理方式 4.3 静态控制手段二：财务控制 4.3.1 财务控制的核心内容 4.3.2 五种资金集中管控方式的比较 4.3.3 资金支出的审批权限控制及举例 4.4 静态控制手段三：信息控制 4.4.1 信息控制的五大制度 4.4.2 制度1：管理者定期述职制度 4.4.3 制度2：财务信息报告制度 4.4.4 制度3：经营管理信息报告制度 4.4.5 制度4：重大专项事务信息报告制度 4.4.6 制度5：重大突发事件报告制度 4.5 静态控制手段四：权限控制 4.5.1 三大权限的授权与分权 4.5.2 权限金字塔及对应权限 4.5.3 集团与业务单元重大管理权限划分 第五讲 集团管控的动态管理机制 5.1 动态管理机制一：战略管理系统 5.1.1 战略管理的PDCA循环 5.1.2 战略与计划的执行控制 5.1.3 集团战略时钟管理 5.2 动态管理机制二：经营计划管理系统 5.2.1 年度经营计划的分解 5.2.2 集团年度经营计划示例 5.2.3 集团年度经营计划制定流程 5.3 动态管理机制三：全面预算管理系统 5.3.1 全面预算管理的过程和价值 5.3.2 全面预算管理和经营计划的结合 5.3.3 集团年度预算的制定方式：两上两下 5.3.4 全面预算管理的重点：现金预算管理 5.4 动态管理机制四：业绩管理系统 5.4.1 业绩考核：把战略规划转化为具体行动 5.4.2 考核结果必须与经营层激励机制相结合 5.4.3 案例：某公司的战略绩效动态奖金激励体系 5.5 总结回顾 5.5.1 集团管控的关键路径 5.5.2 关于集团公司管控体系实施的几点建议